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Un Contrato Contingente ?

Los negociadores en diferentes lados de la mesa a menudo tienen diferentes visiones del futuro. Al momento de negociar un acuerdo, estas diferencias pueden trabajar a su favor, siempre y cuando usted las analice a fondo.

Supongamos que usted es un fabricante de equipos de reciclaje en una negociación con un posible comprador. Usted afirma que su equipo ofrece una tasa de reciclaje del 95%. El comprador piensa que la tasa de reciclaje estará más cerca de 80%, lo que impondría costos de limpieza adicionales. Sus creencias son sinceras, y parece que las del comprador también.

En estas condiciones, usted no puede llegar a un acuerdo. El comprador tendrá que reducir el precio que está dispuesto a pagar para hacer frente a los residuos que espera tener que limpiar. Mientras tanto, usted no aceptará un precio que refleje una tasa de reciclaje de menos del 95%. Sus expectativas diferentes estrechan o quizá incluso eliminan la zona de posible acuerdo (ZOPA).

Los teóricos de la negociación ofrecen una forma para evitar este callejón sin salida: un contrato contingente. En lugar de debatir acerca de la tasa de reciclaje, usted y el comprador pueden “apostar” por sus diferentes predicciones. El acuerdo podría requerir al comprador pagar una cantidad adicional si, de hecho, la tasa de reciclaje resulta ser del 95%; o usted podría pagar al comprador el costo de cualquier limpieza causada por una tasa de reciclaje por debajo del 95%. Cualquier acuerdo debe ser barato de dar y valioso de recibir. El poderoso “si” que se encuentra en el núcleo de todos los contratos contingentes amplía la ZOPA (Zona de Posible Acuerdo).

Los contratos contingentes son un medio muy conocido de hacer frente a la incertidumbre y amplían la “torta” en una negociación. Pero son menos conocidos los límites de los contratos eventuales. Aquí describo cuatro de estos límites: información asimétrica, el problema de riesgo moral, “problemillas” en los incentivos y costos de complejidad. Los contratos contingentes de hecho pueden crear valor, pero sólo si se ha pensado en estas cuestiones primero:

1. Superar la información asimétrica

Antes de la elaboración de un contrato contingente, hágase esta importante pregunta: “¿Qué sabe la otra parte que yo no se?” La respuesta puede ser nada- es decir, usted y su contraparte pueden estar informados por igual (o igualmente en la oscuridad) sobre lo que sucederá en el futuro. En este caso se podría proceder con el contrato contingente con confianza.

En muchos casos, sin embargo, una parte (en las negociaciones de compra-venta por lo general es el vendedor) sabe más acerca de los temas en discusión que la otra. Cuando existe una asimetría en la información, la mejor aproximación a la negociación es actualizar creencias en lugar de inmediatamente negociar con diferentes expectativas.

Volviendo a nuestra historia de los equipos de reciclaje, como vendedor, usted tiene acceso a pruebas de laboratorio y experiencias de otras instalaciones, las cuales confirman la validez de su creencia en una tasa de reciclaje del 95%. Antes de comprometerse con su supuesto de un 80% de tasa de reciclaje, el posible comprador debe solicitar acceso a esta importante información. Suponiendo que los datos respaldan las predicciones suyas, es probable que el comprador actualice sus creencias.

Por supuesto, si los datos son ambiguos, usted y el comprador aún podrán tener diferentes predicciones acerca de la tasa de reciclaje real. En este caso se puede crear valor a través de un contrato contingente. Al preguntarse “¿Qué sabe el vendedor que yo no se?” el comprador puede nivelar el nivel del campo de juego permitiendo un contrato contingente.

¿Por qué es tan importante nivelar del campo de juego? Considere lo que sucede cuando el comprador y el vendedor no tienen acceso a los mismos datos. Imagínese que usted sabe que los datos de campo de todas las demás instalaciones indican que la tasa de reciclaje es exactamente el 95%. El comprador no busca estos datos pero se compromete a pagar más si la tasa de reciclaje es del 95%.

Debido a la asimetría de información, el comprador, en efecto, está de acuerdo, sin saberlo, a un precio de compra más alto. Si el comprador hubiera solicitado acceso a los datos existentes, habría entendido que la tasa de reciclaje del 95% era cierta. Tal vez habría pagado más por el equipo de reciclaje, pero al menos lo habría hecho con pleno conocimiento.

2. Identifique problemas de riesgo moral

Una segunda cuestión para pensar antes de la elaboración de un contrato contingente son los problemas de riesgo moral, es decir distorsiones en el comportamiento causados por el propio acuerdo. Como ejemplo, suponga que la tasa de reciclaje real del posible comprador dependa en parte de cómo la empresa utilice el equipo.

Además, suponga que el comprador ha negociado un pago en retorno, en el caso de que el equipo no funcione a una velocidad de reciclaje del 95%, que es mucho mayor que los costos reales de limpieza de los equipos. En este caso el comprador tiene un fuerte incentivo a no utilizar el equipo de manera eficiente. Un alto pago en retorno por parte del vendedor compensará con creces los costos de limpieza adicionales.

Tenga en cuenta la distorsión causada por el contrato contingente. En ausencia de la contingencia, el comprador habría tenido un incentivo financiero para operar el equipo de manera que produzca a una tasa de reciclaje del 95%. Con el contrato en su lugar, el comprador tiene un incentivo para no alcanzar una tasa de reciclado del 95%, incluso cuando le sea posible. El cláusula de contingencia en realidad reduce, más que expande, el valor del contrato.

Una vez que haya identificado los problema de riesgo moral, examinando a fondo los incentivos creados por el contrato contingente, las soluciones están a menudo disponibles. Por ejemplo, como vendedor, es posible exigirle al comprador que acepte cierto mantenimiento de equipos, y cumplimiento de normas de uso antes de pagar un reembolso por una tasa de reciclaje menor al 95%. Además, se debe evitar el exceso de compensación al comprador por una baja tasa de reciclado, ya que un exceso de compensación distorsiona los incentivos. Si el comprador se resiste a una propuesta de indemnización baja para una tasa de reciclaje bajo, señalar que una indemnización grande en realidad reduciría el tamaño de la “torta” después de que se firme el acuerdo.

3. Cuidado con torceduras

Ahora imagine un contrato contingente en el que usted le paga al comprador $ 100.000 si la tasa de reciclaje es inferior al 95% -una cantidad que compensa exactamente al comprador por el coste de la limpieza de los residuos adicionales.

Suena bien, al menos a primera vista. Sin embargo, note la “torcedura” que crea este contrato contingente. Si la tasa de reciclaje es 95.00%, no se le paga al comprador ni un peso. Pero si la tasa de reciclaje es 94,99%, se le deben pagar $ 100.000.

Por lo tanto, lo mejor para el comprador es gestionar la tasa de reciclaje hasta 94,99%, obteniendo una gran recompensa de parte de usted, y pagar una cantidad muy pequeña por limpiar los residuos adicionales. Tales incentivos torcidos pueden aumentar el problema de riesgo moral.

Las partes contratantes deben estar atentos a estas torceduras y tratar de suavizarlas siempre que sea posible. En nuestra historia de reciclaje, el vendedor podría tratar de eliminar la torcedura, acordando no compensar al comprador por ningún costo incurrido en la limpieza de los residuos resultantes de una tasa de reciclaje menor al 95%. Esta cláusula evita el exceso de compensación o la subcompensación del comprador por los gastos ocasionados por la limpieza adicional.

4. Evite los gastos de complejidad

Un contrato contingente requiere una relación permanente entre las partes para determinar qué pagos, en su caso, se requieren al final. La falta de un final claro puede crear costos en uno o ambos lados.

La complejidad de los contratos contingentes también puede crear costos adicionales más allá de los costos de mantener una relación continua. Considere un reciente acuerdo entre Johnson & Johnson y el fabricante de dispositivos médicos Guidant. En diciembre de 2004, J & J acordó comprar Guidant a un precio de 76 dólares por acción. Seis meses más tarde, mientras que las dos empresas estaban esperando las aprobaciones regulatorias necesarias para cerrar el trato, Guidant anunció que el gobierno se retiraba de los desfibriladores cardíacos. Guidant dijo que la retirada no era una seria amenaza para el valor actual de sus negocios y exigió que J & J cerrara el acuerdo en el precio acordado. Insistiendo en que el retiro sería desastroso para su negocio, J & J exigió una reducción significativa en el precio de oferta. Nadie sabía con certeza qué lado tenía razón.

Un movimiento clásico en una negociación hubiera sido apostar por la diferencia en las expectativas. Según los expertos en este acuerdo, esta posibilidad fue rechazada debido a los costos de complejidad. Un derecho de valor contingente (CVR) podría haberse creado para hacer el seguimiento del valor de los dispositivos médicos retirados del mercado, pero la cláusula de contingencia habría tenido que ser registrada en la Comisión de Bolsa y Valores y negociada en un mercado de cambios, mucho más complejo de lo que tanto J & J y Guidant querían, a pesar de los miles de millones de dólares en juego. Al final, J & J y Guidant acordaron una oferta de $ 63 por acción, una reducción de más de $ 4 mil millones en el precio de oferta. (como es ya conocido, este movimiento invitó a Boston Scientific, quien finalmente ganó Guidant en una guerra de ofertas con J & J.)

Antes de proponer una contingencia en una negociación, considere: posibles asimetrías de información y los diferentes incentivos los cuales deben ser resueltos primero, así como torceduras y los costos de la complejidad que pueda surgir. Sin mirar hacia adelante y razonar hacia atrás, un movimiento que crees que puede ampliar la “torta” en realidad podría hacer lo contrario.

 

Por Guhan Subramanian, profesor de Harvard University y editor académico de Negotiation.


junio 29, 2015
Un Contrato Contingente ?
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