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Saber Negociar: Negociar incrementos salariales y desactivar conflictos…… lo que viene.

 

NEGOCIACION 5

Saber negociar le hará ahorrar mucho dinero a las organizaciones.

Saber negociar da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas.

Saber negociar ayudará a los gobiernos a desafectar conflictos.

Saber negociar es una herramienta estratégica para estos tiempos complejos, difíciles y de gran turbulencia.

Hemos expresado en reiteradas ocasiones, que saber negociar le hará ahorrar dinero a las organizaciones. Saber negociar les da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas. Saber negociar les ayudará a los gobiernos a desafectar conflictos. Saber negociar es una herramienta estratégica para estos tiempos difíciles.

Los próximos años serán complejos y difíciles para las empresas y organizaciones públicas y privadas. El grado de incertidumbre de las organizaciones y de sus ejecutivos hace que deban estar preparados con pertrechos de guerra. Se prevén fuertes cambios.

Los presupuestos de las empresas sufren de anorexia crónica. Las estructuras están debilitadas. Las empresas no prevén un crecimiento fuerte, en el mediano plazo, salvo algunos sectores muy puntuales. Los gobiernos se encuentran acorralados por crisis internas y externas.La inseguridad jurídica e institucional en nuestra América, es el pan nuestro de cada día.

En este mar de tiburones sentarse a negociar salarios y desactivar conflictos, es todo un desafío, sólo para expertos. ¿Estamos preparados?

Se deberán calmar las aguas, tendremos que navegar olas de altura, desarrollar nuestra creatividad para enfrentar en los frentes internos y externos, los conflictos que supimos conseguir.

Los responsables de empresas deberán trabajar en lo inmediato en mejorar el clima laboral, generar grados de motivación en su gente, buscar, en función de las necesidades personales, cuál es el mejor traje para cada uno, lograr que los resultados aparezcan. Y por sobre todo hacer que la organización incremente resultados y disminuya costos, función única y trascendental de todo gerente o director. Sencillo, mejore resultados, baje costos.

Todo esto sin precisar que la gran batalla por los reclamos salariales todavía no empieza. Los gremios están planificando y elaborando sus estrategias en forma permanente, para ellos la negociación es parte de su actividad, no una actividad más como ocurre en las empresas.

La pregunta es: ¿Qué pasará cuando los gremios se atrincheren en sus fuertes y comiencen con sus reclamos? Sabemos que su estrategia será la consabida formula de las “4 P”: Pedir, Presionar, Parar y Percibir. Ante este contexto, cuáles serán los generales de la batalla de las empresas. ¿Un médico clínico puede realizar una cirugía compleja? ¿Un piloto de fórmula uno puede correr un Dakar? ¿Roger Federer podría jugar un torneo de squash? ¿Un Gerente de Finanzas puede ser también Gerente de Ventas? La respuesta en principio sería Sí. Pero la respuesta correcta sería No, si quiere lograr objetivos en esta otra actividad.

Cuando decimos en una empresa “Todos pueden Negociar”, la repuesta es Sí, en principio. En cambio, si decimos “Todos pueden negociar y lograr sus objetivos”. La respuesta es definitivamente NO.

Para todas las áreas de las compañías buscamos los mejores perfiles, los que se adaptan mejor al rol que les toca cumplir, se hacen test para saber si están capacitados para integrarse a equipos de trabajo o no, para conocer su verdadera personalidad, todo esto es correcto. Hasta acá vamos bien, ahora para negociar, enviamos al jefe o gerente de sector según el área que corresponda. Esto es un gran error estratégico que cometen algunas organizaciones que gastan mucho dinero en capacitación.

Si Usted se está preguntando, entonces en una negociación ¿Quién debe participar? ¿El gerente general, el presidente de la compañía, el abogado laboral, el Director de recursos humanos, el Gerente de relaciones laborales? La respuesta es cualquiera de ellos. Siempre y cuando estén capacitados y entrenados para negociar. De lo contrario, la única salida viable es un experto en temas de negociación y resolución de conflictos.

El mejor ejemplo se visualiza en la toma de rehenes. En la negociación no participa un Juez, un Fiscal, el Gobernador, el Alcalde. El negociador es un profesional entrenado y capacitado para cumplir con ese rol. La pregunta es entonces: ¿Por qué en las organizaciones debería ser distinto?

Negociar es una batalla mental. De estrategias y cambios de estrategias sobre la marcha. De inteligencia y creatividad a la hora de plantear acuerdos a largo plazo. De paciencia y concentración.

Es bueno saber que ya existen empresas en Centroamérica, otras en la Unión Europea, que se anticiparon a lo que viene, e integran en sus cuadros jerárquicos a Gerentes o Directores de Negociación. ¿Cuál es su tarea? Nada más y nada menos que resolver los conflictos a todas las áreas de la empresa, hacia adentro y hacia afuera, cómo negociar con proveedores y clientes, acordar con gremios y sindicatos, participar de licitaciones privadas o de los gobiernos, resolver y rescindir contratos, desafectar personal, buscar soluciones en causas judiciales, entre otros, en el menor tiempo posible y con el menor costo para la organización. Así de sencillo y fácil.

Hablemos de habilidades… 

A los fines de darle soporte a estos procesos, hemos creado una poderosa herramienta de negociación, la “Matriz 7 de Negociación” – M7N, que en este artículo solo mencionaremos sus columnas principales, que se puede utilizar en todos los procesos de negociación, a saber:

1. Preparación.
2. Habilidades Generales y Especiales.
3. Tiempo.
4. Ámbito/Lugar
5. Poder de Negociación.
6. Poder de Estrategia.
7. Poder de Lobby.

En próximos artículos desarrollaremos en extenso esta herramienta.

“Pergamino de la Negociación”

I. Negociador.

¿Quién debe negociar por la empresa? Director, gerente, dueño, responsable del área de Recursos Humanos, entre otros. Podría ser cualquiera de ellos, siempre que estén preparados en cuanto a
habilidades y estrategias de negociación. Caso contrario puede ser un grave error.

Los errores en negociación pueden afectar la rentabilidad de la organización. Una vez definido el negociador el paso siguiente es la preparación para el proceso de negociación. Lo que estará en la mesa de negociación y lo que se maneja por fuera de la mesa, quizás sea lo más importante.

El negociador ante un conflicto salarial ¿Debe ser duro, blando, participativo, colaborativo, integrativo, etc.? La respuesta sugerida es: todo en uno. Cada perfil deberá ser utilizado en función del estadio donde se encuentre la negociación. Los negociadores expertos esto lo tienen muy en cuenta. Referimos a negociadores expertos y no negociadores profesionales, porque la negociación se aprende en la práctica, en la batalla misma de las negociaciones, no en la universidad, no existen títulos de grado de Licenciado en Negociación.

II. PED – Personas + Emociones + Debilidades.

Negociamos con personas, sus emociones y sus debilidades, no con máquinas. Todas las negociaciones son diferentes. No todo pasa por cuestiones económicas. Debemos ser extremadamente creativos en cuanto a las propuestas a realizar. Debemos tener la capacidad y habilidad para hacer propuestas más creativas y mejor elaboradas.

El contexto emocional de una persona puede ser su aliado o su peor enemigo. Su capacidad de control será determinante. No es lo mismo negociar con una persona a solas, que esa misma persona se encuentre integrada a una comisión negociadora o junta directiva. Sus emociones y formas de actuar serán distintas. Acá se pone de manifiesto su capacidad para elaborar la estrategia negociadora.

III. IES – Información Estratégica Siempre.

Esta es el arma más poderosa de toda negociación. Debiera tener muy claro, cuáles son los verdaderos números de la empresa, su proyección, crecimiento esperado, presupuestos en general, y toda la letra chica de la organización.

Debiera saber también y conocer, cómo está el mercado laboral, en cuanto a salarios, premios, viáticos. Este tema es de vital importancia ya que existen varios fallos de la justicia laboral en muchos países, que establecen precedente en cuanto a que, todos los “aderezos” que se agregan al sueldo promedio, terminan integrándolo como tal. Por lo cual, no es un tema menor.

Debiera saber manejar los tiempos de las personas en el proceso de negociación. Si tomamos como ejemplo que el gremio está en proceso interno de cambio de autoridades, puede ser una herramienta para utilizar a su favor.

¿Cómo?

¿Qué conoce de la otra parte, con el que debiera acordar? ¿Cómo fue la última negociación que realizó la empresa? ¿En qué ambiente o marco se realizó? ¿El delegado gremial que trabaja en su empresa es su aliado o se sienta en la mesa de enfrente en una negociación sindical? ¿Conoce toda la legislación aplicable y convenios de su sector? ¿Cuál es el impacto que puede tener un incremento salarial en los números de la organización en el corto y mediano plazo?

IV. Escuchar (hasta lo que no se escucha)

Deberá trabajar fuertemente “el viejo dúo de la negociación”, que es: “preguntar correctamente y ser un escuchador experto” Saber escuchar con la mayor concentración es una de las habilidades
más difíciles de desarrollar, pero es la que le dará la mayor cantidad de información que necesita para hacer el análisis de contexto de la situación.

¿Cómo?

El proceso de escucha tiene tres estadios:

Percibir y Recibir => Procesar y Analizar => Retornar.

Percibir y Recibir: con atención y máxima concentración las propuestas, sugerencias o presiones, sin hacer ningún tipo de análisis.

Procesar y Analizar: en forma cierta y objetivamente la información recibida.

Retornar: en forma concreta la propuesta o idea para analizar.

V. Estrategias. Estrategias. Estrategias. Defina su Tao Te.

¿Cuál es su Tao Te? Expresión atribuida a Lao Tse que significa “carácter para encontrar el camino”. ¿Definió su camino para llegar al objetivo? ¿Cuál es su estrategia? ¿Qué tan fuerte son sus
argumentos para convencer? ¿Cuál considera que será la estrategia de la otra parte? ¿Tiene definido que puede y que no puede ceder? ¿Tiene definido que las reglas de negociación pueden cambiar en cualquier momento y debiera adaptarte rápidamente al nuevo contexto? ¿Tiene definido que la gran batalla se logra obteniendo pequeñas batallas? Las estrategias pueden ser de las más variadas. Dependerá de cada una de las negociaciones donde participe.

¿Cómo?

Dentro de las estrategias todo se debe analizar. El ámbito o lugar de encuentros es importante. El negociador debe saber y analizar cuál es el mejor canal de comunicación para llegar a la mente de la otra parte.

En conflictos con los gremios se recomienda trabajar fuertemente las reuniones previas o parciales antes de ir a la negociación definitiva. Un negociador experto sabe que el objetivo de su gestión se cumple, si lleva todo acordado a la negociación final.

VI. Comunicar es un arte.

¿Qué pasará el día después de mañana? Logrado un acuerdo o no. Se deberá trabajar el proceso de comunicación a todas las áreas internas y externas que estaban directa o indirectamente involucradas en el proceso de negociación. ¿Cómo comunicar?, también integra el proceso de negociación. Porque una mala comunicación posterior puede generar un nuevo conflicto y así sucesivamente. Si la empresa ya decidió, por ejemplo, que no puede dar ningún tipo de incremento salarial, debe informarlo inmediatamente, por los canales correspondientes y las
personas asignadas a tal fin.

Recuerde que “Comunicar es conectar la mente del individuo”

¿Cómo?

Se deberá tener en cuenta y analizar cuáles serán las mejores y más efectivas herramientas de comunicación para cada caso. Por favor, no cometan el gran error de muchas organizaciones de realizar la comunicación a todos los involucrados vía copia oculta.

Se deberá tener mucho cuidado con el vocabulario utilizado. Si queremos decir “No podemos aceptar las condiciones propuestas por ser arbitrarias”. Debemos cambiarlo por: “Existen diferencias que obligan a que sigamos evaluando el acuerdo”. 

Hace tiempo escribimos un artículo que decía: “Como comunicar en contextos de crisis y bajo reestructuración”, en el desarrollamos también esta problemática, nada fácil para las empresas.

VII. Negociación Latente.

Un conflicto siempre está en estado de letargo. Es una brasa que nunca se apaga y que puede reiniciar el fuego en cualquier momento. Debiera estar muy atento y hacer un control y monitoreo permanente de la situación. Siempre la otra parte podría volver por más. Todo dependerá del tiempo.

¿Cómo?

En las empresas que trabajan con directores o gerentes de negociación, éstos tienen verdaderas unidades de negocios, un control de la situación del acuerdo o no celebrado. Esto hace que no se conviertan en bomberos apagando incendios, sino en verdaderos estrategas que informan periódicamente, como un informe más, qué pasa con el conflicto en una determinada área de la organización.

Para concluir le decimos no olvide lo que expresa este antiguo proverbio japonés: “Un buen negociador gasta un millón de sandalias”

Recuerde: “Nadie tiene lo que se merece, sino lo que es capaz de negociar”

Por: Dr. Víctor H. Tomas.

 

marzo 23, 2015
Negociar incrementos salariales y desactivar conflictos
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