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Prácticas y herramientas para pensar estratégicamente

  KAIHAN KRIPPENDORFF 2 La habilidad para pensar estratégicamente es la herramienta más importante de liderazgo que usted puede tener. Es incluso más relevante que su cultura innovadora, su capacidad de influir, sus habilidades de comunicación, o su habilidad para hacer que las cosas pasen, que se cumplan objetivos y se obtengan resultados. De acuerdo con 60.000 gerentes entrevistados en 140 países, el pensamiento estratégico es la clave para explicar que el éxito sea posible. Sin embargo, esto no significa que otras herramientas y habilidades no sean importantes, pero debe quedar claro que si usted quiere tener éxito como líder debe asegurarse de transmitir su habilidad para pensar estratégicamente a su equipo. Para entender cómo hacer esto, mi colega Chairman Hall y yo entrevistamos a 15 expertos en gerencia, tanto del ámbito académico como CEOs de empresas reconocidas, quienes han reflexionado profundamente sobre este reto. Como resultado de este trabajo, presentamos una lista con las medidas que usted puede tomar ahora, junto con su equipo, para desarrollar esta herramienta vital del pensamiento estratégico: EL EQUIPO: 1. CONECTE A SU EQUIPO CON LO REALMENTE IMPORTANTE. El “guru” del emprendimiento Michael Gerber recomienda hacer frecuentemente preguntas a los miembros de los equipos como: ¿Qué es lo realmente más importante para ti? ¿Cuáles son los objetivos medulares en tu vida? La idea es que los colaboradores apliquen el pensamiento estratégico a sus propias vidas, como primer paso para hacer que sus objetivos personales se conecten con los de la organización. De esta manera, el equipo puede desarrollar sus propias habilidades estratégicas. 2. PONGA EL FOCO EN LA COMPETENCIAS NO LABORALES. La vicepresidenta y gerente general de Deloitte, Cathy Benko, sostiene que las investigaciones más recientes demuestran la necesidad de sustituir los trabajos rutinarios y repetitivos por tareas más creativas y retadoras, donde los colaboradores utilicen habilidades no solo vinculadas a una tarea, sino que sean capaces de usar habilidades más variadas. Esto obliga a los miembros de su equipo a construir habilidades más estratégicas, en lugar de focalizarse en tareas específicas. 3. RETE A SU EQUIPO CON PROYECTOS INNOVADORES FUERA DE SUS ZONAS DE CONFORT. Héctor Aguilar, CEO de GE en América Central, sostiene que esta corporación invierte un tiempo considerable en construir habilidades estratégicas en sus colaboradores, como parte de su cultura organizacional. ¿Cómo lo hace? Cada colaborador de GE, como parte de su desarrollo, debe hacerse cargo de un proyecto especial que demande innovación, capacidad administrativa y estrategia para mejorar la gestión en su área. Debe desarrollar nuevas soluciones a problemas y hacer recomendaciones. “En nuestra organización, cada uno debe enfocarse en cómo ser mejores y elevar la calidad integral de los resultados. Todos nos formamos con una visión integral de los negocios”. LAS PRÁCTICAS 4. CREE ESPACIOS PARA PENSAR. Todos los expertos consultados reconocen la gran tensión que existe entre las exigencias del día a día y la necesidad de tener tiempo para pensar. Una fórmula para enfrentar este falso dilema es crear espacios de tiempo, estructurados y planificados, para pensar y ocuparse de los temas estratégicos, haciendo “paradas programadas”, que no afecten excesivamente las demandas cotidianas. Matt Reilly, gerente general de Accenture Management Consulting en América del Norte y Greeley, CEO de Brightidea, sostienen, como práctica formal de negocio, realizar una jornada semanal de “brainstorming” del equipo de trabajo para resolver problemas críticos del negocio. Igualmente, una vez al mes salen de la oficina, durante medio día, para pensar en los asuntos estratégicos, de manera estructurada. 5. LEVANTAR EL PERISCOPIO. Una práctica permanente de los equipos con clara capacidad estratégica es lo que Michael Feiner, ex vicepresidente y ex director de Recursos Humanos de PepsiCo., denomina “subir el periscopio”. La idea es que los líderes miren a su alrededor y puedan identificar tendencias de negocio aplicables a su propia realidad empresarial, aunque necesariamente no provengan de competidores u organizaciones afines. Greeley puntualiza que esta práctica es indispensable para encontrar oportunidades de crecimiento inesperadas, que son habitualmente las que generan cambios estratégicos y mejores resultados. ATT no esperaba competir con Microsoft, antes de que comprara Skype. 6. NO DEPENDER DE ASESORES EXTERNOS. La manera más rápida de validar una idea o estrategia, puede ser consultar con un experto externo; pero no se debe abusar de esta “muleta”, porque se corre el riesgo de que sus colaboradores se relajen y eviten pensar ellos en las soluciones necesarias. Feiner sugiere que son necesarias tres clases de liderazgo: el operacional, la gestión del capital humano y el pensamiento estratégico. No se puede relajar la capacidad de pensar y encontrar soluciones en casa, como opción fundamental. LAS HERRAMIENTAS CORRECTAS Finalmente, usted necesitará dotar a su equipo de las mejores herramientas para desarrollar estas prácticas. Lo fundamental es lograr que los equipos trabajen con claridad. 7. RUMBO CLARO. Como dice Jessica Amortegui, directora global de desarrollo del talento de VMware, “una aproximación a los problemas gerenciales que no priorice el diseño estratégico sobre lo operativo, ya no funciona en un ambiente de negocios de cambios acelerados”. Esta ejecutiva cree que una estrategia clara y flexible es lo que permite a las empresas, actualmente, adaptarse rápidamente a los cambios. Los ejecutivos pueden establecer pautas sobre lo que debe el rumbo verdaderamente claro, pero las realidades y las habilidades de los equipos, estratégicas y operativas, son las que determinan el cumplimiento de esas pautas. 8. FÓRMULA GANADORA. Gerber señala que una fórmula repetible puede producir resultados replicables. Este es el camino seguido por Mc.Donald´s para alcanzar el éxito de su cadena global de restaurantes. Sin embargo, la idea no es que los equipos sigan ciegamente una fórmula, por muy exitosa que haya sido en el pasado, pero sí deben conocer y aplicar los procesos claves que demostradamente sirven para mantener las ventajas competitivas. Cuando el equipo sabe qué hace a su empresa exitosa y mantiene activos esos factores diferenciadores, el éxito es más probable y se pueden enfrentar los cambios con confianza y sin estrés. 9. EL VOCABULARIO. Las palabras que usa el liderazgo pueden estimular o hundir a cualquier empresa. Son herramientas, en definitiva. Por ejemplo, Benko, de Deloitte, desechó el término “recursos humanos” y ahora habla de “talento” para significar que cada colaborador es único y puede moverse de un rol a otro sin ser determinado por una tarea específica. Gerber insiste en que los líderes deben pensar cuidadosamente en el vocabulario que utilizan, porque este determina cómo los colaboradores van a valorar a la empresa y la realidad del mercado que enfrentan.

Por: Kaihan Krippendorff

Autor de "Outthink the Competition business strategy" , conferencista internacional e invitado frecuente a los eventos de ALTAG en toda América Latina.
Traducción: ALTAG
Julio 15, 2015
Prácticas y herramientas para pensar estratégicamente
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