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Las trampas más peligrosas para empresas familiares (I)

empresas familiares 4 El especialista Miguel Gallo ha discutido este tema a lo largo de su amplia obra y considera que las trampas o riesgos más grandes de las empresas familiares son:
  1. Confundir el derecho a la propiedad con la dirección y el gobierno de la empresa
  2. Confundir los flujos económicos de la empresa familiar con los intereses familiares
  3. Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales
  4. Retrasar innecesariamente la sucesión
  5. Confundir los órganos de gobierno y de dirección
  1. Confundir el derecho a la propiedad con la dirección y el gobierno de la empresa
Hoy más que nunca una gestión empresarial eficiente depende de una gran capacidad de dirección, con todo lo que ello conlleva, lo cual no siempre se verifica en los accionistas de la empresa. Es indispensable entonces formar a los propietarios de la manera más completa y actualizada, sin dejar de lado la experiencia acumulada en el negocio familiar. Se aconseja que la formación, en la medida de las posibilidades y siempre respetando las inclinaciones profesionales de los descendientes, permita ampliar el círculo de contactos que ya posee la primera generación. Para ello son muy útiles los posgrados en el exterior y la asistencia a escuelas de alta gerencia donde se pueden establecer relaciones más amplias. El conocimiento de idiomas, nuevas herramientas de marketing y comercio digital, manejo de leyes y aspectos contables y financieros, así como liderazgo y manejo de personal, se hacen cada vez más necesarios. Además, por supuesto, del dominio de las técnicas propias de cada negocio. En resumen, poseer las acciones no garantiza que el dueño del negocio sea la persona más idónea para conducir el barco a buen puerto. Debe hacerse un análisis riguroso de las fortalezas y debilidades de cada miembro familiar y desarrollar un plan de formación, a mediano y largo plazos, que permita subsanar las debilidades y potenciar las fortalezas. De igual manera, se debe contemplar la idea de que personas ajenas a la familia, puedan suplir estas necesidades y actuar como dinamizadores del desarrollo de la entidad. Esto último es lo más difícil de aceptar en muchos casos ya que, aparentemente, conlleva perdida en el dominio de la compañía que con tanto esfuerzo se ha levantado.
  1. Confundir los flujos económicos de la empresa familiar con los intereses familiares
Esta trampa es, sin lugar a dudas,  una de las más atractivas. A fin de cuentas, la empresa es de la familia, ¿o no?… Los flujos que tienden a ser “confundidos” son:
  • Remuneraciones recibidas por los familiares que trabajan en la empresa
Esta es una moneda de dos caras. En algunos casos, la remuneración percibida por los miembros de la familia que trabajan en el negocio de la parentela es inferior a lo que dicta el mercado y, en otras, la remuneración excede ampliamente lo que se debiera cancelar. La primera situación se da cuando existe una política de “esto será tuyo en el futuro” y la segunda genera desconfianza entre los empleados de la empresa y los otros miembros del grupo familiar. Las remuneraciones deben ser establecidas en función del nivel de capacitación, desempeño laboral, logro de objetivos y valor de mercado, como si de cualquier otro empleado se tratase.
  • Política de dividendos 
Esta política tiene que considerar los rendimientos reales de la organización, las retribuciones ofrecidas a los accionistas y sus expectativas, así como los planes de reinversión que necesite la empresa. Una inadecuada política puede ocasionar el descontento de los accionistas, al no recibir dividendos de manera cónsona a lo ofrecido cuando realizaron su inversión, o la puede descapitalizar ocasionando el fin de la organización. Los dividendos no pueden ser decretados “por capricho” o cuando los accionistas desean hacer inversiones “particulares”.  Por otro lado, tampoco se pueden beneficiar a los accionistas que pertenecen al clan familiar en detrimento de aquellos que no lo son.
  • Cuando un familiar es cliente o proveedor…
La política para este caso debe ser igual a la manejada con las retribuciones por trabajo: valor de mercado. Los precios, plazos y demás condiciones aplicadas a los  clientes y/o proveedores deben ser las mismas para familiares y ajenos. La creación de políticas serias de compras, líneas de crédito y ventas, son la mejor herramienta para evaluar y trabajar con cualquier tipo de proveedor, relacionado o no.
  • Mis activos, tus activos y nuestros activos…
Los accionistas deben tener algo totalmente claro: los activos de la empresa son de la empresa y los activos particulares son de los accionistas. Esta afirmación que suena obvia se convierte en un tema de polémica en muchas situaciones diarias. Los muebles y enseres de las viviendas principales y de vacaciones, los vehículos y los inmuebles utilizados por los accionistas muchas veces figuran como activos de la empresa. Lo contrario sucede cuando un almacén no utilizado, y que es de la compañía, se le otorga a un miembro del clan para “ayudarlo a montar su negocio”. Esta confusión acarrea toda una serie de problemas contables y fiscales cuando se llega a la segunda y tercera generación, además de crear suspicacias entre los empleados de la firma y dar un mal ejemplo en el manejo de los bienes empresariales. Se deben elaborar normas claras acerca de la contabilización y uso de los diferentes tipos de activos, así como del reconocimiento de gastos relacionados con los bienes que no son de la empresa. De todo lo dicho anteriormente se deduce un concepto: transparencia. Esta cualidad debe estar presente en todos los manejos y acciones realizados por los propietarios, no solo de cara a terceros, sino como política entre ellos mismos. En próximos artículos comentaremos las otras trampas en que suele caer la empresa familiar.
Por: Ana Teresa Rodríguez Carracedo
http://idnews.idaccion.com/
Noviembre 21, 2014
Las trampas más peligrosas para empresas familiares (parte I)
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