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La innovación requiere gestión del conocimiento

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“Cambiar de respuesta es evolución, cambiar de pregunta es revolución”, dijo Jorge Wagensberg.

No cabe ninguna duda de que la innovación es la nueva religión de nuestros días. Resulta casi imposible encontrar a nadie que se manifieste en contra del culto a esta nueva diosa o, al menos, dispuesto a levantar la voz para discrepar de tanta adoración.

Sin embargo, la innovación tiene cosas novedosas y otras que no lo son tanto. Innovar es sinónimo de cambiar y de aprender. La historia de la humanidad es la historia de la innovación. Si el hombre primitivo no hubiese innovado, todavía seguiríamos viviendo en las cavernas. El ser humano siempre ha estado obsesionado por mejorar y crear cosas nuevas, pero siempre estuvo limitado por su conocimiento.

Una vez que el tiempo se erigió como un factor decisivo para los negocios, la velocidad a la que opera el mundo se ha acelerado exponencialmente (y no estoy seguro sí estamos preparados para un ritmo tan vertiginoso). Lo que comúnmente se conocía como “inventar” ha sido bautizado con un nombre mucho más comercial y atractivo.

Por si fuera poco, se ha eliminado el componente “mágico” que tenía el oficio de inventor, sistematizando el proceso de innovación mediante numerosas metodologías. Pero lo realmente inédito es que las empresas la han declarado como uno de sus valores corporativos y, por ende, como un elemento estratégico.

Esa declaración formal y comprometida les está costando un esfuerzo gigante a las organizaciones que se ven obligadas a acompañar las palabras con hechos y resultados. Y en cierto modo, lo que está ocurriendo es normal: las empresas tienen que aprender a innovar porque no saben cómo hacerlo, ya que no fueron diseñadas para ello.

Convertirse en organizaciones innovadoras, pasar de tener empleados obedientes a colaboradores proactivos y desafiantes es un proceso de aprendizaje para millones de empresas que no llevan en su ADN este gen.

Muchos profesionales quieren innovar, pero no encuentran como canalizar dicho impulso al interior de sus instituciones.

Existe el convencimiento unánime, bastante fundado por otra parte, de que si no innovas estás en peligro de muerte. Sin embargo, un aspecto de la innovación me resulta incomprensible: Los proyectos de innovación, mediante los cuales se persigue desarrollar productos o servicios innovadores, casi nunca tienen en cuenta al conocimiento ni desde el inicio, como la materia prima esencial para la consecución de los objetivos que se persiguen, ni tampoco al final como resultado del proceso, ya que toda la atención se concentra precisamente en el producto o servicio innovador.

Resulta extraña esta omisión cuando los profesionales que se dedican a la innovación reconocen que todo proyecto de innovación es un proceso de gestión del conocimiento.

Meses atrás recibí un documento que incluía un gráfico explicando que entre 2010 y 2013, una empresa había realizado 23 proyectos de innovación que le habían reportado 30 millones de dólares. ¿Qué creen que cambió al interior de esa compañía en ese lapso? Que al cabo de 3 años, esa empresa cuenta con conocimiento que, por ahora, vale 30 millones y que antes no tenía.

La Innovacion es intensiva en conocimiento y no tanto en capital. En realidad, toda innovación es un conocimiento, algo nuevo que antes no existía. Igualmente, todo conocimiento fue en su momento una innovación que nace como una alternativa original y a veces única, y que posteriormente se comoditiza, va envejeciendo y en ocasiones muere, sustituido por otra innovación posterior.

Por eso necesitamos rentabilizar el conocimiento antes de que caduque y sea inservible.

Si consideramos la innovación como un proceso de gestión del conocimiento, todo proyecto necesita considerar la manera en que va a administrar el conocimiento en 3 momentos: Antes de empezar, durante la ejecución del proyecto y al finalizar.

1. Antes de comenzar el proyecto: Qué conocimiento necesitamos para que el proyecto sea exitoso.

En esta instancia, cada proyecto de innovación necesita contar con un plan de gestión del conocimiento del proyecto que explicite: qué necesitamos saber antes de empezar (por ejemplo quien ha intentado antes algo similar), dónde lo vamos a encontrar, cómo lo vamos a incorporar y cómo entregaremos lo que aprendamos al final del proyecto.

Una de las acciones que mayor impacto tiene a la hora de gestionar el conocimiento consiste en escoger a los integrantes del equipo en función, precisamente, del conocimiento que aportan al proyecto.

Dado que innovar significa crear algo nuevo que no existía antes (y que sea rentable o al menos económicamente viable), no puedes pretender iniciar un proceso de innovación sin contar con conocimiento de ese ámbito en el que pretendes innovar. Por ejemplo, yo no podría innovar en tratamiento del cáncer o nuevas fuentes de energías renovables porque no tengo ningún conocimiento en dichas disciplinas.

Para innovar hay que tener conocimiento y cuanto más conocimiento tienes, más quieres tener puesto que el conocimiento siempre llama a más conocimiento.

Ese conocimiento especializado es el punto de partida ineludible para comenzar a generar ideas, detectar anomalías o formular preguntas respecto de cómo podrían ser las cosas. Esas ideas tienen que dar paso después a una serie de hipótesis que a su vez deben ser comprobadas mediante experimentos de cuyos resultados se obtienen conclusiones acerca de lo que funciona (y hay que mantener) y de lo que no funciona (y hay que corregir).

En realidad, innovar es una manera elegante de referirse al viejo método de ensayo y error. Por tanto, es fácil entender que la innovación es un proceso intensivo en conocimiento, primero de la temática específica de que se trate y luego del proceso en el que se va progresando y de los resultados que vas obteniendo.

Cuando Boeing decidió construir el 787 Dreamliner que sería el avión de pasajeros más revolucionario creado en 60 años, era consciente de que el éxito de este proyecto dependía del conocimiento depositado en las cabezas y las manos de sus ingenieros, la mitad de los cuales estaban peligrosamente cerca de la edad de jubilación.

Ahora bien, a veces, el conocimiento puede convertirse en un obstáculo, ya que no son pocos los expertos que están convencidos de que cuanto más saben, menos creen que necesitan aprender.

La certidumbre anula la capacidad de cuestionar, de imaginar nuevas opciones, hacerse las preguntas adecuadas y renunciar a las verdades conocidas. Por eso mismo, se requiere enriquecer los procesos de innovación incorporando otros conocimientos complementarios, heterogéneos e incluso dispares que permitan asegurar diversidad de experiencias, de opiniones y de puntos de vista al interior del equipo.

2. Durante el proyecto: De qué forma vamos a capturar el conocimiento generado durante el proyecto, cómo garantizamos a los integrantes del equipo que contarán con el conocimiento que necesitan para cumplir sus objetivos y, sobre todo, cómo nos vamos a asegurar de que aprendemos a medida que el proyecto avanza y que el conocimiento se aplica.

Desgraciadamente, son mayoría absoluta los proyectos que, obsesionados con cumplir su carta Gantt, con los hitos y entregables comprometidos o con los presupuestos, no dejan espacio alguno para reflexionar respecto del avance y asegurarse de que tiene lugar el aprendizaje requerido. Se atribuye al Ejército de EEUU la creación de una técnica (ya bastante difundida) bautizada como After Action Review, donde el equipo del proyecto reflexiona periódicamente (por ejemplo cada semana) sobre 4 preguntas:

a. Qué debía haber pasado respecto de los objetivos que teníamos.

b. Qué pasó realmente.

c. Por qué la diferencia entre lo previsto y lo real (qué funcionó bien y qué no).

d. Qué podemos aprender y hacer diferente la próxima vez.

El propósito no es otro que instalar en el proyecto una cultura de aprendizaje. La Innovacion es un proceso de creación de conocimiento en el que se generan multitud de iniciativas y ensayos, siempre en pos de lograr el ansiado objetivo. Para cada uno de esos intentos, fallidos o afortunados, se realiza un intenso esfuerzo de analizar distintas opciones que se tratan de comprobar y obviamente corregir cuando no arrojan resultados positivos.

Ese proceso, plagado de errores y de algunos aciertos, es inmensamente rico en generación de conocimiento que estamos obligados a administrar, capturándolo y almacenándolo de manera que las iniciativas subsiguientes se lleven a cabo teniendo muy presente esos avances.

Por tanto es imprescindible generar un proceso permanente de lecciones aprendidas.

Si no nos preocupamos de ir dejando rastro continuo de lo que hacemos, de cómo lo hacemos y de por qué lo hacemos, cuando finalicemos el trabajo no será posible mostrar la trazabilidad del proyecto. Y lo que es peor, cuando queramos repetir el proceso un tiempo después o cuando otro equipo en cualquier otro lugar quiera abordar ese mismo desafío, encontrará enormes dificultades para hacerlo ante la ausencia de un registro pormenorizado y se verá obligado a reinventar una rueda que ya existía, repitiendo errores que sus antecesores ya cometieron.

No es suficiente reflexionar esporádicamente, sino que la reflexión es un proceso continuo, permanente, es parte de las tareas diarias. Simplemente no se te puede olvidar, ni puedes argumentar que no tienes tiempo para ello.

La reflexión obliga a prestar atención (algo aparentemente tan difícil en nuestros días) para no pasar por encima de las cosas sin darnos cuenta.

3. Al finalizar: qué conocimiento entregaremos como resultado del proyecto que explica la innovación obtenida y permite replicarla y globalizarla.

Al final de un proyecto de innovación, todos los honores y los méritos se los llevan los productos o servicios que eran el anhelado objetivo inicial. En muy contadas ocasiones se considera también relevante entregar como otro producto valioso, el conocimiento generado durante el proyecto.

Para ello, resulta imprescindible hacer explícito el conocimiento usado y generado durante el proceso, la mayor parte del cuál es inconsciente y reside en las mentes de los miembros del equipo. Ello exige identificar el conocimiento aprendido, validado y utilizado por el equipo y capturarlo para uso futuro de otros equipos y proyectos.

Las preguntas más importantes que este activo de conocimiento necesita responder son:

  • ¿Qué funcionó bien? ¿por qué? ¿cómo podemos repetir este éxito? Mejores prácticas.
  • ¿Qué no funcionó tan bien? ¿por qué no? ¿cómo podemos evitarlo la próxima vez? Lecciones aprendidas.

La innovación y la gestión del conocimiento son 2 caras de la misma moneda, unidas por sólidos vasos comunicantes.

Mientras innovar es hacer las cosas por primera vez, gestionar el conocimiento es hacerlas 2 o más veces. Mientras la gestión del conocimiento se centra en lo que ya sabemos, en aquello para lo que ya existe una respuesta, la innovación se centra en lo que todavía no sabemos, es decir en las preguntas.

Claro que para fomentar las preguntas se necesita contar con permiso para experimentar, recibir feedback inmediato y tener tiempo para reflexionar.

Por: Javier Martínez-Aldanondo

* Consultor internacional, conferencista y experto en programas de gestión del conocimiento.

enero 27, 2015
La innovación requiere gestión del conocimiento
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