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Empresas familiares: Si la familia no es exitosa, el negocio fracasa

EMPRESAS FAMILIARES 5 Gonzalo Gómez-Betancourt en su tesis doctoral analiza los tipos de empresa familiar basados en la confianza y la dirección estratégica, dos aspectos fundamentales en el desarrollo y mantenimiento de este tipo de entidades. El rendimiento de las empresas familiares debe ser medido por dos raseros: el económico y el familiar, ya que si este último no existe, el desempeño económico tenderá a disminuir y la empresa a desaparecer. El rendimiento familiar es la capacidad que tiene la familia para mantenerse cohesionada e identificada, con el objetivo de la empresa para así garantizar unos buenos resultados financieros. Así pues, se debe evaluar el grado de confianza que tiene la familia en los miembros propios y externos, además de cuan desarrollada está su dirección estratégica. Al analizar las combinaciones de estos dos factores surgen los siguientes tipos de compañías: Empresa familiar crítica

No existe confianza de ningún tipo, ni en los miembros de la familia, ni en los asesores externos. La dirección estratégica es muy pobre o nula, y el resultado económico escaso o negativo. Posiblemente, la familia también sufra el desgaste de la desconfianza y la falta de buenos resultados económicos. Este espiral se retroalimenta peligrosamente y el final de la organización es más que probable.

Esta situación se suele plantear en las segundas y terceras generaciones, muchas veces inducida por la falta de preparación y compromiso de algunos de los miembros del clan, lo cual origina discrepancias a la hora de enfocar el negocio y el uso de los recursos. Las diferencias familiares se extienden a los asesores externos y cada directivo trata de acaparar un grupo de poder que desconfía del equipo que tiene al lado.

Empresa familiar astuta

Estas empresas cuentan con una dirección estratégica fuerte o muy fuerte, sin embargo su situación familiar deja bastante que desear. Son empresas que, posiblemente, hayan crecido mas allá de las fronteras nacionales y cuyo perfil económico es excelente.

En este tipo de agrupaciones lo importante es la parte económica aun en detrimento de las relaciones familiares. Pueden contar con asesores externos y consejos de dirección que establezcan las líneas estratégicas de la organización, pero cuando sus decisiones chocan con algún miembro de la familia surgen las “tribus” y comienza la guerra interna. También es común que, cuando la familia política de los herederos irrumpe en el entorno empresarial, cada quien mire por sus propios intereses.

Empresa familiar utópica

Se cuenta con una alta dosis de confianza, tanto en la propia familia como en los asesores externos. Sin embargo, la planificación estratégica es muy básica o nula. Se aplica el criterio de “así lo hacia mi padre y levantó lo que tenemos hoy”.

Esta empresa rompe con el principio básico de innovar para mantenerse y los controles internos dejan bastante que desear, ya que el exceso de confianza los cree innecesarios. Por lo general, los dueños de este tipo de empresas no ambicionan grandes fortunas y se conforman con un rendimiento económico moderado que permita mantener un nivel de vida adecuado a sus necesidades.

Empresa familiar ideal

Manejan altos niveles de confianza y planificación que garantizan buenos logros familiares y empresariales, lo que seguramente implica crecimiento.

En este tipo de organización se tiene claro el modelo de negocio, los mercados a conquistar y la estrategia para lograrlo, además de que se cuenta con un equipo altamente preparado y motivado, no solo por el aspecto económico sino por el reto profesional que se les ofrece.

Se requiere la presencia de asesores externos cuando se considera necesario y se eligen con sumo cuidado, ya que contarán con la confianza absoluta de la familia como un todo. Estas organizaciones aplican el análisis como herramienta diaria y siguen las recomendaciones de Sun Tzu (El arte de la guerra), quien determinó que en la guerra había cinco factores esenciales: la cultura del opositor, el tiempo, el terreno, la confianza en el líder y la doctrina.

Por: Ana Teresa Rodríguez Carracedo

Contador Público con MBA en Finanzas y especialización en materia tributaria.

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Febrero 16, 2015
Si la familia no es exitosa, el negocio fracasa
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